Los pilares del líder

Fecha de Edición: Abril 2017

@2017, Juan Carlos Gazia, Jorge Alberto Ponte.

Derechos exclusivos de edición en castellano reservados para todo el mundo:

info@signovitalediciones.com - Buenos Aires - Argentina

ISBN: 978-987-3610-49-3

Estilos de Liderazgo. Gestión de Negocios.

Título - CDD 658.4092

Fecha de catalogación: 2017

Editado en Argentina

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INDICE GENERAL

1. INTRODUCCIÓN

1.1 Objetivos de aprendizaje

2. LA PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

2.1 Contexto

2.2 El enfoque de sistemas y el campo de acción del directivo

1. INTRODUCCIÓN

El propósito de este e-book es que el lector lo utilice como un libro de texto y como una herramienta de aprendizaje para el desarrollo de las competencias necesarias de un líder en el contexto actual de estos primeros decenios del siglo XXI.

A medida que se va desarrollando el texto, se incluyen cuestionarios, ejercicios y casos que ayudan a profundizar los conocimientos y a desarrollar habilidades para la aplicación de los conceptos y herramientas del e-book a la realidad personal del lector. Le sugerimos que vayan realizando esas pequeñas tareas que le servirán para lograr los objetivos de aprendizajes propuestos a continuación.

Este es el primero de una serie de e-books que tienen el mismo propósito general y que se irán incorporando a lo que hemos dado en llamar “La Saga de las 4 Miradas del Líder”.

Algunos de los títulos que comenzarán a aparecer luego del primero son:

Liderazgo en épocas de crisis.

La mirada estratégica del líder.

Liderando la innovación y el cambio.

Liderazgo 3D - diversidad distancia y delegación.

La mirada en la gestión eficiente del líder.

El desarrollo de relaciones estratégicas.

1.1. Objetivos de aprendizaje

Que los lectores logren:

Reflexionar sobre la gestión del líder y su problemática.

Reconocer el campo de acción del líder en la gestión de su área de responsabilidad, ya sea la organización tomada en su conjunto o un sector de ella.

Reconocer las competencias críticas y su propio perfil con el modelo de “Las 4 Miradas”.

Bosquejar un plan de acción general que le permita desarrollar sus competencias para ser más efectivo en sus emprendimientos.

2. LA PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

2.1. Contexto

Los conceptos y herramientas contenidas en este “e-book” son aplicables a organizaciones con fines de lucro (empresas privadas), instituciones sin fines de lucro, ONGs y todo otro tipo de emprendimiento humano que, con un objetivo definido, requiere organizar recursos, involucrar a personas y en definitiva, gestionar para el logro del propósito final de la empresa. En adelante llamaremos genéricamente “empresa”, a toda esta gama de organizaciones e instituciones.

Asimismo, estas “empresas” están conducidas por directivos, gerentes, jefes y otros mandos medios, a los que llamaremos genéricamente “directivos”.

Caracteriza a todos estos “directivos” el hecho que tienen a su cargo un área de actividad (empresa, unidad de negocio, unidad funcional, área, departamento o sector).

Hoy en día, las empresas se enfrentan a un contexto globalizado que impone a sus directivos a frecuentes y acelerados cambios para los cuales pueden no estar suficientemente preparados.

El mundo y los mercados cambian a diario. Las fuerzas que producen estos cambios y el entorno en el que evoluciona la empresa, también. Los mismos directivos de las empresas se ven obligados a cambiar:

Aquello que deben hacer y lo que no deben hacer

La manera de hacerlo y la manera de no hacerlo.

En la actualidad, las fuerzas que afectan en mayor medida la gestión de un directivo son:

Las demandas crecientes que la organización tiene de los actores externos, así como de su propia gente, en forma directa o a la distancia, a través de las redes sociales.

Los “stakeholders”, la globalización y diversidad, incluyendo a accionistas, funcionarios, colaboradores, asociaciones de trabajadores, ecologistas, miembros de una comunidad, proveedores, competidores, consumidores y clientes que, individual o colectivamente, provenientes de diversas culturas, demandan una constante consideración del impacto que las acciones de cualquier empresa producen en sus áreas de interés.

La inestabilidad e incertidumbre de los mercados y de las situaciones que enfrenta, incluyendo la migración de los capitales financieros hacia los mercados emergentes.

La rapidez con que se producen los cambios tanto por la innovación y el permanente cambio tecnológico.

2.2. El enfoque de sistemas y el campo de acción del directivo

La preocupación por conocer el funcionamiento de las organizaciones y su conducción, es relativamente nueva. Si bien nos podríamos remontar a trabajos de varios siglos atrás, los aportes más importantes comenzaron como consecuencia de la revolución industrial.

El antecedente que a partir de entonces representó un hito importante en la administración fue el "estudio del tiempo y el movimiento", organizado en las investigaciones y experimentos de Frederick W. Taylor, que logró aumentar la capacidad de trabajo de los operarios.

Posteriormente la administración evolucionó con los aportes de:

Henri Fayol, con su "teoría del proceso administrativo", donde definió, entre otros, los conceptos de pirámide organizacional, unidad de mando, división departamental, etc., y

Max Weber, con su "modelo burocrático" (especialización funcional, jerarquía de autoridad, etc.).

La necesidad de perfeccionar la administración a mitad del siglo pasado llevó a lo que quizá sea el cambio más importante ocurrido en la materia: el tratamiento de los procesos administrativos con un enfoque de sistemas.

Esencialmente la administración es un proceso integrador de recursos humanos e información para la toma de decisiones. El "enfoque de sistemas" o administración por sistemas, originado en la investigación operativa durante la Segunda Guerra Mundial, surgió cuando científicos de la física fueron llamados para resolver complejos problemas estratégicos de la flota británica.

Al aplicar la programación y los modelos matemáticos, los científicos aportaron nuevos y rigurosos métodos de análisis al tratamiento de problemas militares y sociales.

Este enfoque tiene su expresión común en una definición dada por C.W. Churchman y casi universalmente aceptada: "un sistema es un conjunto de partes coordinadas para alcanzar un conjunto de metas". Las técnicas del enfoque de sistemas se basaban en las matemáticas y eran mucho más complejas que las empleadas habitualmente por la mayoría de los gerentes.

En su expresión más simple, comprenden etapas en las cuales se deben identificar:

Los objetivos del sistema total;

El entorno en que actúa, influenciando y siendo influenciado;

Los recursos del sistema;

Las actividades de cada componente y los procesos interrelacionados;

El método de dirección para alcanzar las metas, que incluye la retroalimentación o feedback.

El primer paso, en el enfoque de sistemas, es la definición de objetivos en términos de los resultados esperados. La elección de objetivos es, desde luego, el primer paso en todas las variantes del enfoque de sistemas. Sin objetivos, la administración por sistemas no tiene razón de ser.

El gráfico siguiente ilustra la interacción de los distintos elementos listados más arriba.

Este enfoque de sistemas provee una base fundamental para mejorar la eficacia, la eficiencia y la efectividad de la gestión.

A. Orientación a los objetivos generales de la organización

"Si no sabes adónde te diriges, difícilmente llegarás." Este viejo adagio de permanente aplicación ilustra, aunque obviamente, la importancia de la definición de un propósito o finalidad.

El propósito o finalidad de una organización normalmente está sintetizado en lo que podríamos llamar misión o desde un punto de vista de Comercial, en el posicionamiento de nuestro negocio (quiénes somos, qué hacemos y a qué grupo de clientes satisfacemos).

Teniendo en cuenta la misión, se definen los objetivos generales de la organización. Y éstos, a su vez, sirven de base para establecer objetivos de menor nivel, en una cadena que posibilita el alineamiento de las tareas con los objetivos generales de la organización.

Veamos un ejemplo:

Supongamos que en el Departamento de RRHH de una empresa se plantea un problema con las evaluaciones de desempeño de los supervisores. Estas no son veraces porque no responden al real desempeño de los supervisores. El objetivo inmerso en este problema sería entonces el de lograr que las evaluaciones sean veraces.

Si, a partir de este objetivo, preguntáramos ¿para qué? comenzaríamos a "subir niveles" en lo que se llama la "cadena de objetivos".

El ascenso sigue, hasta llegar a niveles altos, "encadenándolos con los objetivos generales de la organización. Si bien sería exagerado pretender que para el análisis de cada problema se construyera la cadena hasta el nivel más alto, es importante tener presente cuál es la contribución del objetivo de menor nivel al logro de los objetivos generales. De esta manera, se valorizan adecuadamente el problema y el objetivo.

La falta de claridad de objetivos, su interrelación con los objetivos de mayor nivel y su interdependencia (problemas bastantes frecuentes) constituyen una barrera importante en la resolución de problemas, en la motivación y en el compromiso de la gente.

Este enfoque hacia los objetivos orienta a los gerentes a visualizar cada tarea o actividad en relación con su contribución a los resultados, no sólo de una parte de la organización, sino de toda la empresa.

Por lo tanto, si bien es importante cómo se hacen las tareas (eficiencia), más importante sería saber también para qué se hacen (eficacia) y cómo éstas contribuyen al logro de los resultados generales de la empresa (efectividad). Más adelante profundizaremos estos tres atributos.

B. Visión integral de la organización y del entorno

La visión integral de la organización comprende, a su vez, dos conceptos: la visión panorámica y la interdependencia entre las partes.

La visión panorámica se relaciona con la posibilidad de ampliar la imagen; "ver el bosque", pero sin perder de vista "el árbol". Una persona sin visión panorámica puede caer fácilmente en la "visión de túnel", con la cual cada problema se ataca considerando exclusivamente la situación "local" – del sector o unidad, en lugar de considerar el contexto más amplio de la organización.

Otra analogía bastante utilizada para ejemplificar la acción de ampliar la imagen y focalizar las distintas situaciones es la llamada "visión de helicóptero".

A medida que se asciende verticalmente se amplía la visión y al descender se focaliza en un punto determinado.

Uno de los principales problemas organizacionales se relaciona con esta visión parcial basada en la clásica estructura funcional. Cada uno se preocupa por su sector / función derivando en las famosas "quintas" donde se privilegian los objetivos sectoriales, no siempre alineados con los objetivos de la organización.

Michael Hammer, en su libro Reingeniería (Norma, 1994) señala la falta de orientación a los procesos de muchos directivos. Procesos que cruzan la organización en forma horizontal atravesando distintos sectores y/o áreas funcionales. Una mayor orientación a los procesos redundará en una mejor predisposición del individuo a ver "el todo" en contraste con la visión sectorial.

La visión panorámica nos lleva necesariamente al segundo concepto, que es el de interdependencia entre las partes.

Trataremos de ilustrar esto con el siguiente ejemplo:

Supongamos que se presenta un problema de disminución en las ventas de una empresa. Como elementos adicionales al problema se observaron algunas situaciones que pudieron haber afectado esta disminución:

Dos meses atrás, se produjo un cambio importante de estructura en la fuerza de ventas. Se redimensionaron las regiones y se asignó un Gerente Regional a cada región. Anteriormente, los jefes de cada sucursal reportaban directamente al Gerente de Ventas Nacional, pero la dimensión del negocio había crecido tanto que era necesario asignar responsabilidades por región para que el Gerente de Ventas Nacional pudiera supervisar adecuadamente todas las sucursales.

En los últimos meses se produjo un incremento significativo en la rotación de vendedores. Prácticamente, el 20% de los vendedores (en muchos caso los más capaces) se fueron a la competencia y se hicieron planes para repoblar la dotación tomando vendedores nuevos rápidamente. El éxodo masivo parece haber afectado la motivación de algunos vendedores compañeros de los que se fueron.

También se notó una disminución en las unidades producidas que originaron faltantes e importantes problemas de entregas a clientes.

La administración completó la migración del sistema de facturación. Existieron algunos atrasos en la facturación pero, aparentemente, los problemas se solucionaron.

Un Director Comercial con un "enfoque de túnel" probablemente circunscribiría el análisis de las causas del problema a los Gerentes Regionales recientemente nombrados o a la pérdida de vendedores y consecuentemente podría proponer soluciones tales como:

- Pedirle al Gerente de Ventas Nacional que haga una supervisión estrecha de los Gerentes Regionales o un programa de capacitación para fortalecer la gestión y recuperar las ventas perdidas.

- Solicitar a Recursos Humanos que trate de reconquistar a los vendedores que se fueron.

En el planteo de estas soluciones o vías de acción para la solución del problema no se consideraron las siguientes interdependencias:

Interacción entre elementos humanos y técnicos: ¿cómo afectó el cambio de estructura el trabajo de los jefes de las sucursales y el comportamiento de los mismos por el cambio de supervisión?

Relaciones de insumo-producto-mercado: el Director Comercial con un "enfoque de túnel" se preocupó más por los recursos (vendedores que se fueron) o por el proceso de supervisión, que por el mercado.

Relaciones circulares de causa-efecto-causa: qué consecuencias puede haber producido en los vendedores el faltante de mercadería (por el problema de producción) y los retrasos en la facturación por el cambio del sistema.

El ejemplo nos muestra la importancia de considerar estas tres relaciones en la resolución de problemas. Todo problema, salvo raras excepciones, las incluye, y prácticamente es imposible tratarlas en forma aislada. En general, las problemáticas que se presentan en las organizaciones son multi-causales.

La "visión integral" incluye la mirada hacia el entorno. En ese sentido, la focalización en el "entorno" hace que el directivo se preocupe por lo que está pasando en el contexto para aprovechar las oportunidades y considerar adecuadamente las amenazas que podrían afectar a la organización.

Los directivos con una atenta mirada al entorno verán el cambio como algo positivo y en consecuencia, buscarán oportunidades para mejorar el logro de los objetivos de sus unidades de negocio o funcionales y de la organización. Su actitud de desafiar permanentemente el "status quo" canalizará su energía a nuevas ideas.

La consideración de la organización como un sistema "abierto" lleva a prestar una mayor atención al entorno y dispara acciones de innovación y cambio para adaptarse al mercado. Los sistemas "abiertos" reciben la retroalimentación del entorno y las tendencias en el mercado son la materia prima esencial para adecuar las estrategias de la organización a esas condiciones cambiantes.

Estos mismos conceptos aplicables a la organización en conjunto, tomada como un sistema, pueden ser aplicados a las unidades de negocio o funcionales. El foco en el entorno en estos casos, se refiere en primer lugar al resto de la organización.

El gerente de la unidad si tiene una actitud "abierta" pondrá el foco de su atención en ese entorno y en particular, en sus "clientes internos" y la efectividad la logrará adaptando los objetivos y procesos de su unidad a las necesidades de esos clientes internos.

En general, la orientación al cliente interno lleva, al final de la cadena de valor, a poner atención al cliente externo y, consecuentemente, al entorno organizacional.

De manera inversa, un excesivo foco en la propia unidad, sin una mirada en el contexto y los clientes internos nos lleva a las famosas "quintas" organizacionales, ya comentadas cuando hablamos de la visión panorámica.

C. Prevención, sistematización y sistema de auto-regulación y control

Es un deseo humano natural y ciertamente una meta organizacional, reducir la parte que el azar desempeña en el funcionamiento de las empresas. Es normal que las organizaciones cuenten con ciertas previsiones y planes para el logro de los objetivos.

La planificación; (a) constituye uno de los procesos gerenciales más importantes y, en esencia, es la aplicación anticipada del proceso de resolución de problemas y toma de decisiones y (b) es normal que derive en la fijación de normas y procedimientos, que pretenden ayudar a los miembros de la organización a resolver problemas que tienen patrones comunes. Esta sistematización de actividades repetitivas contribuye con la eficiencia organizacional.

En general, se ha comprobado que la inexistencia de prevención y sistematización aumenta el tiempo de realización de las tareas y puede llevar a incongruencias que, en definitiva, jueguen en contra de los objetivos organizacionales. Una planificación razonable disminuirá el tiempo de ejecución de las tareas y facilitará el logro de los objetivos. Pero un exceso de foco en la planificación puede llevar a la "no ejecución" de las tareas ("parálisis por el análisis") o a desatender los cambios que se producen en el entorno y, en ese caso, la planificación pierde su valor porque queda atada al "status quo".

La información, su correspondiente proceso y análisis es otro elemento esencial de la organización y tiene el propósito de determinar qué cambios deben hacerse en los objetivos, estrategias, planes y tareas para orientarse al logro organizacional. Este proceso de control es similar al de un termostato que permite regular la temperatura de un motor. Se llama a este proceso "cibernético" y es común a todos los sistemas que dependen de la retroalimentación y autorregulación.

El sistema de retroalimentación y autorregulación generalmente está inmerso dentro del sistema de planificación y control de gestión de las organizaciones. Instrumentos tales como planes de acción, programas de trabajo e información periódica sobre su cumplimiento constituyen las herramientas básicas que permiten darle la rigurosidad y flexibilidad necesaria al mismo.

D. El sistema humano y la gestión de personas

El sistema humano está compuesto de los distintos grupos de personas que forman una organización. La estructura organizativa determina el establecimiento de grupos formales dentro de las organizaciones, como un medio esencial para la estructuración de roles y funciones con el propósito de lograr los objetivos de la organización.

El nuevo contexto de los negocios requiere cada vez más del trabajo en equipo como un factor clave en el éxito organizacional. En este sentido se ha producido un cambio sustancial en la forma en que las empresas compiten por los mercados, basándose en el conocimiento y la información. Este desplazamiento del foco, reforzado por los avances de la tecnología informática, ha impactado en la forma en que las organizaciones estructuran los trabajos, definen los procesos, asignan las tareas y trabajan en equipo.

La administración por objetivos ha sido probablemente el término más ampliamente utilizado para describir la aplicación del "enfoque de sistemas" al sector empresario, mediante el cual los objetivos son asignados a equipos de trabajo que relacionan entre sí y con otros equipos para el logro conjunto de los objetivos generales de la organización. Actualmente más del 80% de las empresas catalogadas entre las 500 mayores del mundo utilizan un sistema similar derivado de la administración por objetivos.

En su definición general, la administración por objetivos:

La administración por objetivos es un proceso permanente que afecta todas las funciones de la administración; la organización, la dirección, la planificación, la coordinación y el control.

Partiendo de la misión de la organización corresponde a la dirección fijar todos sus objetivos. La dirección por objetivos es uno de los temas favoritos de la escuela neoclásica y Peter F. Drucker ha escrito mucho sobre el tema. Así, para él:

Los objetivos deben estar ante todo calculados sobre la base de la naturaleza actual y futura de la empresa; representan su estrategia fundamental;

Deben ser operacionales (en el sentido de que son verdaderas consignas de trabajo) y motivadores (en el sentido de generar el compromiso de las personas para su logro);

Deben permitir la concentración de los recursos y los esfuerzos;

Deben ser múltiples y no de número reducido;

Deben ser establecidos en las áreas clave, como ser: la comercialización, la calidad de servicios, la innovación, los recursos humanos, tecnológicos y financieros, los equipos, la productividad, la responsabilidad social y el beneficio necesario para cubrir los riesgos;

Deben, en fin, permitir la distribución del trabajo: son los verdaderos determinantes de la estructura de la empresa.

La dirección por objetivos y el desarrollo posterior del concepto de capital intelectual, con fuerte énfasis en la capacitación de miles de directivos en temas relacionados con el liderazgo, la gestión de personas y el desarrollo de equipos de alto rendimiento ha tenido sobre las decisiones empresarias un efecto mucho más profundo que el que advierten en general la conducción tradicional y los mismos partidarios de la dirección por objetivos. El creciente uso del enfoque de sistemas en las múltiples decisiones gerenciales que afectan a la comercialización, localización de plantas, control de inventarios, movimiento de fondos, desarrollo de personal y decisiones de inversión ha cambiado, sustancialmente en los hechos, el proceso de elaboración de las decisiones más complejas que incumben a la dirección.